The Caring organisation en organisatie-ethiek

The Caring organisation en organisatie-ethiek

De rol van de Human Resources discipline

Hans Wesseling


1.      De vraagstelling

EBEN heeft voor haar komende congres als thema: ‘The Caring Organisation’ gekozen.

Wij, de Denkfabriek Human Resources & Ethiek, voelen ons door dat thema uitgedaagd, vooral omdat het huidige HR-beleid zich onzes inziens niet zozeer kenmerkt door zorg voor medewerkers, maar zich meer op disciplinering van medewerkers lijkt te richten. Het begrip ‘caring organisation’ vraagt om verheldering en ook haar relatie tot de Human Resources discipline en haar verhouding tot de ontwikkeling van de maatschappelijk verantwoordelijke organisatie, dient nader te worden onderzocht. Wij willen bij het gekozen thema een drietal probleemgebieden onderscheiden.

Allereerst willen wij de huidige rol van de Human Resources discipline kritisch analyseren. Oppervlakkig gezien bestaat het gevaar dat met de introductie van het begrip ‘care’ de ideologische discussie wordt herhaald die vooral in de 70er en 80er jaren werd gevoerd over de vermeende intermediaire rol van de personeelsfunctionaris tussen organisatie en medewerkers. Als de rol van de HR-discipline echter vooral wordt gekenmerkt door beheersing middels mechanismen van in- en uitsluiting, moet de ‘caring organisation’ dan niet als een ideologische uitdrukking worden opgevat, omdat zij suggereert de verbrokkeling te herstellen die aan het organiseren zelf ten grondslag ligt? Is de fragmentatie van de HR-discipline zelf, in ontwikkeling en training, in functiewaardering, administratie etc. niet een verankering van deze paradox in de organisatie zodat het niet meer tot een debat kan komen? Wij zullen dit aspect in het eerste deel van dit essay nader bekijken.

Het tweede probleemveld dat we hieronder willen behandelen betreft de inhoud van de begrippen ‘caring’ en ‘organisation’ zelf en de vraag naar de mogelijkheid van een zinvolle verhouding tussen beide begrippen. Anders gezegd, welke betekenis dient het begrip organisatie te hebben om zinvol in relatie te kunnen worden geplaatst met care? Omgekeerd, zullen we ons moeten afvragen wat het begrip care in deze nieuwe constellatie voor betekenis of functie kan hebben. Is er wel ruimte voor ‘care’ in een verzakelijkte verhouding tussen organisatie en medewerker? Kan ‘care’ wel meer zijn dan een doos pleisters in een slachterij en zitten medewerkers wel te wachten op paternalistische zorg vanwege de werkgever?

Het derde vraagstuk betreft de samenhang van de ‘caring organisation’ met ethiek. In hoeverre impliceert het begrip ‘care’ ethiek en moreel bewustzijn, zoals met name door de feminisme geïnspireerde reflecties uit de 80-er jaren werd geconcludeerd? Uiteraard is voor de bedrijfsethiek de vraag van belang in hoeverre dit begrip bijdraagt aan het versterken van de integere organisatie en het managen van maatschappelijke verantwoordelijkheid.

2.      De rol van Human Resources

Als we de HR-activiteiten in organisaties analyseren, dan moeten we tot de conclusie komen dat deze bij uitstek gericht zijn op het faciliteren van in- en uitsluitingprocessen in organisaties door middel van classificatie. De managementbijdrage van de Human Resources discipline is, naast uiteraard een belangrijke administratieve taak, voornamelijk gelegen in het ontwerpen van systemen en procedures, die een zorgvuldige beheersing van de personeelsorganisatie mogelijk maken. Deze beheersingsinstrumenten richten zich op zes dimensies, te weten: die van het spreken, de toeëigening, de tijd, de ruimte, de cultuur en de lust. Deze krijgen vorm in HR-processen zoals werving en selectie, beloningsbeleid, arbeidsverdeling, ouderenbeleid, reorganisaties, medezeggenschap, management development, etc. [1] Deze processen vormen tevens de basis voor een ethische analyse van Human Resources en daarmee van haar bijdrage aan de maatschappelijke en culturele ontwikkelingen van vandaag.

2.1.   Classificatie

In de moderne wetenschap werden classificatietechnieken vooral in de biologie gebruikt om individuen te scharen onder genus en species en maakten het daarmee mogelijk afwijkingen als individuele variaties te herkennen. Doelstelling was grip te krijgen op de veelheid door orde te creëren op basis van waarneming van het overeenkomende.

Als we de door ons genoemde zes vormen van in- en uitsluiting bezien, dan vormen zij een samenhangend systeem, een netwerk van disciplinerende, controlerende en normerende systemen. Deze intern samenhangende onderverdelingen zijn echter geen dichotomieën, logisch samenhangende hiërarchisch gestructureerde in- en verdelingen, een ‘natuurlijke orde’. Toch worden ze bij voorkeur wel als zodanig gepresenteerd omdat een logica op zich de legitimatie ervan bevordert. Dat is ook de reden dat bij de vaststelling van bv. functieniveaus veelal gebruik wordt gemaakt van algemeen aanvaarde ordeningsprincipes zoals ‘verantwoordelijkheid’. Ook worden categorieën gehanteerd die ontleend zijn aan de maatschappelijke context zoals leeftijdscategorieën voor pensioen, jeugdloon e.d.

We moeten ons daarbij realiseren dat we in een logische verhouding tot het organisatieproces staan. We ontdekken er geen logica in maar de aard van die logica doet ons op een speciale wijze begrijpen, in casu als doel-middel-verhouding. De HR-instrumenten maken dit mogelijk. Het geheel functioneert als een machinerie, die werknemers, of beter, medewerkers produceert. De veelheid, ook die van individuele behoeften, wordt daarin tot de orde geroepen ten behoeve van de doelstelling van een specifieke organisatie. De vraag naar de ‘juiste’ classificatie die wordt gedicteerd door het object, wordt nu tot de vraag naar de ‘effectieve’ classificatie, een indeling die, in tegenstelling tot de classificatie in de biologie, toevallig is aan het individu.

Dat laatste impliceert tevens dat een ordening gebonden is aan deze organisatie op dit moment en indien andere eisen aan die organisatie worden gesteld dient de classificatie te worden aangepast om effectief te kunnen blijven. Dat lijkt logisch maar in de praktijk wordt nog steeds over ‘de organisatie’ gesproken alsof het een onhistorische, eenduidige vorm en doelstelling heeft. Het is een ordening die effectiviteit moet organiseren ten aanzien van:

  • De administratieve functie
  • De economische functie
  • De legitimering

Ten aanzien van elk van deze drie vormen kunnen we op dit moment ingrijpende ontwikkelingen waarnemen. Dat betekent ook dat we ingrijpende veranderingen in de classificerende HR-systemen en procedures mogen verwachten. We komen daar in de volgende paragraaf op terug.

2.2.   Disciplinering en eenheid

Foucault[2] analyseert in zijn teksten op verschillende plaatsen het begrip ‘disciplinering’ dat onder meer in de oorlogvoering, in de psychiatrie en in het strafrecht een rol speelt. Hij merkt op dat in de 2e helft van de 18e eeuw de soldaat niet zozeer wordt herkend als iemand die gekenmerkt wordt door persoonskenmerken als moed, gevechtskracht of trots, maar vanaf dat moment tot onderdeel van een gevechtsmachine wordt gemaakt. De soldaat wordt getraind te bewegen op een voorgeschreven wijze. Het lichaam wordt ontdekt als iets dat we tot in detail kunnen manipuleren en dresseren tot gehoorzaamheid. Uiteindelijk gaat het om de doelmatigheid van zijn bewegingen door middel van een permanente onderwerping van zijn lichaamskracht, die herhaling en vervanging mogelijk maakt. Deze disciplinering stelt Foucault ook buiten het leger, in de samenleving vast. Hij onderscheidt 4 technieken van disciplinering; die van de ruimte, tijd, wording- of vormingsprocessen en samenstelling van krachten of organiseren.

Deze disciplinering verloopt volgens vergelijkbare lijnen als die welke wij hebben vastgesteld binnen organisaties. Haar doel is ook dezelfde, het disciplineren tot doelmatigheid, herhaling en vervanging. Het legt het primaat bij de organisatie en niet bij de heelheid van de medewerker. De disciplinerende macht zelf is overigens niet zichtbaar. Het is een versluierde macht die zich door middel van rationele systemen en procedures tot uitdrukking brengt. Die rationaliteit is tevens haar zelflegitimerend moment.

Volgens Foucault mogen we de werking van die macht niet slechts in termen van onderdrukking, negatieve uitsluiting etc. beschrijven, maar dienen we deze vooral positief te duiden. Hij wijst erop dat het een producerende, een economische en geen rovende uitoefening van macht betreft, zoals dat daarvoor wel door de soeverein werd uitgeoefend.

De disciplinering door middel van wordings- en vormingsprocessen zijn essentieel als basis voor de effectiviteit op de lange termijn. Ook een medewerker wordt ontwikkeld omdat verandering zich niet verdraagt met uitsluitend herhaling.

In organisaties wordt door disciplinering getracht tegenstellingen tussen de belangen van medewerkers en van de organisatie op een hoger niveau te verzoenen. Die eenheid doet zich voor als ‘gemeenschappelijk gedragen organisatiedoelstelling’, ‘gedeelde normen en waarden’, ’een gedeelde identiteit’ etc. Het vertrouwen dat die eenheid zichzelf steeds opnieuw zal bevestigen en op een evenwichtige wijze tot gelding zal brengen is er niet of wordt steeds opnieuw beschaamd. Omdat classificatie extern is opgelegd, zal herstel van eenheid en vertrouwen ook steeds opnieuw extern tot stand moeten worden gebracht. Aan ons nu om de HR-instrumenten, procedures en systemen te bevragen op hun eenheidstichtend vermogen, hun ideologische inhoud. De paradox daarvan is dat die eenheid tot stand wordt gebracht door regelgeving, selectie en uitstoting; ‘Verdeel dus heers’. De vorm van dat mechanisme wordt vooral bepaald door de plaats die men inneemt in het hiërarchisch continuüm van parttime outsourced schoonmaakster tot eigenaar-directeur.

3.      Een nieuwe orde en een nieuwe medewerker

Hierboven gaven we al aan dat de effectiviteit van de HR-instrumenten geëvalueerd dient te worden langs drie dimensies, namelijk naar haar administratieve, economische en legitimerende effectiviteit.

3.1.   Administratieve effectiviteit

Ten aanzien van het eerste kunnen we kort zijn. De technologie stelt geen eisen meer aan de categorisering van de organisatie. Was het tot in de 70er jaren van de vorige eeuw nog noodzakelijk om te werken met een beperkt aantal eenduidige categorieën om administratief effectief te kunnen zijn, nu is dat totaal veranderd. De stand van de techniek maakt het nu mogelijk op individueel niveau gegevens op te slaan en procedures uit te voeren. Anders gezegd, was het vier decennia geleden noodzakelijk om de organisatie te managen als een diversiteit, nu kunnen we de organisatie opvatten als een veelheid die als zodanig administratief effectief kan worden aangestuurd.

3.2.   Economische effectiviteit

Om een uitspraak te kunnen doen over de economische effectiviteit van de genoemde HR-instrumenten zullen we eerst moeten nagaan welke dominante en onomkeerbare trends de economische dynamiek van organisaties bepalen. [3]

Sinds de 70’er jaren van de 20ste eeuw hebben we te maken met een aantal samenhangende ontwikkelingen. Door meer flexibele organisatievormen en minder duurzame samenhangen, veroorzaakt door overnames, verkoop van bedrijfsonderdelen etc., worden interne en externe grenzen in verantwoordelijkheid en de eens zo heldere bedrijfscultuur diffuus en minder functioneel stabiel. De interactie tussen medewerkers, ook met zakelijke partners, wordt individueler en persoonlijker en minder functioneel of hiërarchisch van karakter. Deze trend gaat samen met specialisering van bedrijven, professionalisering van medewerkers en minder herhaalbaarheid van activiteiten.

We zien ook dat carrières meer verbonden raken met een groei in professionaliteit dan met persoonlijke groei binnen één bedrijf. Professionals beschouwen zich steeds minder onderdeel van het bedrijf maar staan meer en meer in een zakelijke relatie tot de organisatie.

Parallel daaraan, of wellicht deels als gevolg daarvan, ontwikkelt zich een nieuwe generatie jongvolwassenen die de plaats van de oudere generatie versnelt overneemt. Zij staan anders in de wereld dan hun voorgangers. Ze zijn meer netwerk georiënteerd, zijn wereldwijs en geven zelfbewust invulling aan hun professionele leven dat zich moeiteloos lijkt te integreren met hun privéleven. Deze generatie hoeft zich, in tegenstelling tot de oudere generatie, niet noodzakelijk aan één organisatie te binden om een identiteit te hebben. Sterker, zij zien dat ook niet als ideaal. Ze ontlenen hun identiteit veeleer aan de netwerken waar ze deel van uit maken. Een veelheid aan netwerken en dus ook een veelheid aan identiteiten. In de plaats van de mono-loyaliteit aan één werkgever is een netwerkloyaliteit gekomen, die door individuen op mini-niveau wordt vorm gegeven.

Samenvattend kunnen we de belangrijkste trends als volgt samenvatten:

  • Desintegratie van organisaties
  • Onthechting van medewerkers
  • Nieuwe flexibele organisatievormen, met name netwerkorganisaties
  • Herwaardering van professionaliteit
  • Nieuwe generatie medewerkers met een vrije(re) multi-dimensionale identiteit en loyaliteit

Er is niet veel fantasie voor nodig om vast te kunnen stellen dat de bestaande HR-instrumenten die gericht zijn op externe disciplinering, op belangrijke gebieden tekort schieten als we deze plaatsten binnen de context van de veranderde en nog steeds veranderende dynamische omgeving.

3.3.   Effectiviteit van de legitimatie

Weinig organisaties zijn klaar voor deze nieuwe tijd. De arbeidsvoorwaarden zijn in veel gevallen nog gebaseerd op de gedachte dat goed werkgeverschap zich primair laat vertalen in voorspelbare zorg- en beheerssystemen voor de lange termijn, zoals op anciënniteit gebaseerde beloning- en carrièresystemen, pensioenregelingen etc. We kunnen overigens overal ontwikkelingen waarnemen die het gevolg zijn van een verzakelijking, of zo u wilt, van een volwassen worden van de arbeidsverhoudingen. Deze ontwikkeling is onomkeerbaar.

Dat heeft ook gevolgen voor de legitimatieprocessen. Werden in het verleden de arbeidsvoorwaarden vooral met de vakorganisaties in het collectief overleg vastgesteld, tegenwoordig worden, meer dan in het verleden individuele onderhandelingen gevoerd. Bij dit laatste moet u ook denken aan bijvoorbeeld individuele bonusonderhandelingen. Daarnaast zien we nieuwe vormen in de arbeidsverhouding ontstaan bv. tijdelijke contracten, flexwerkers en zelfstandigen zonder personeel. Daarin wordt de relatie als medewerker opnieuw bepaald. De vanaf dat moment vrije zakelijke relatie stelt haar eigen disciplinerede eisen aan de organisatie. Deze wederzijdse disciplinering, de grondstructuur van het zakelijk contract, komt in dialoog tot stand en is uitdrukking van de individualiserende cultuur. Het legitimatieproces wordt niet meer bemiddeld door het collectieve karakter van de afspraken maar juist door het individuele karakter van het contract dat in een vrije relatie tot stand komt.

3.4.   Conclusie

Wat blijft er over van het disciplinerende karakter van maatregelen als de medewerker aan tijd en plaats ontsnapt door telefoon, computer, netwerken etc. Wat is de binding aan een organisatie als hij deel kan hebben aan een netwerk- en professionele cultuur die voor hem in hun continuïteit meer betekenis heeft dan die welke de organisatie biedt. Hoe aantrekkelijk is het als hij in staat is het privéleven en het zakelijke te integreren in een bewust gekozen identiteit? Deze ontwikkelingen stellen de disciplinerende en controlerende mogelijkheden van bestaande HR-instrumenten ter discussie. Sommigen zoeken de oplossing in een radicalisering van die externe disciplinerende instrumenten, bijvoorbeeld door een versterking van de controle op het dataverkeer of het plaatsen van meer camera’s. De vraag is echter of deze technologisering het antwoord kan zijn op het desintegratievraagstuk dat hier voorligt.

Het binnen en buiten van de organisatie wordt diffuser en daarmee worden ook de disciplinerende effectiviteit van naar binnen gerichte instrumenten en beleid, zwakker. Het terugvinden van de heelheid die in de plaats komt van de veelvoudig opgedeelde werkelijkheid, vereist een nieuw soort Human Resources management dat zich heeft beraden op de effectiviteit van regelgeving en zoekt naar nieuwe vormen van disciplinering. Maar hoe zien die nieuwe HR-instrumenten die dat tot stand moeten brengen er dan uit?

4.      Care als andere vorm van disciplinering

Wij willen hierbij terugkomen op de overkoepelende titel van de EBEN-conferentie: ‘The Caring Organisation’. De vraag die zich hierbij in het licht van het voorgaande opdringt is die naar de verhouding tussen de disciplinerende classificatie die de Human Resources discipline tot stand brengt en de toegevoegde waarde van het begrip ‘care’ daarbij.

In de inleiding stelden wij ons de vraag of de ‘caring organisation’ niet zou moeten opgevat als een ideologische uitdrukking, omdat zij suggereert de verbrokkeling te herstellen die aan het organiseren zelf ten grondslag ligt. Dat laatste vooronderstelt echter dat ‘care’, als aanvullende activiteit of houding, naast het bestaande instrumentarium een rol zou moeten spelen. Aan ons nu om de HR-instrumenten, procedures en systemen te bevragen op hun vermogen tot het borgen van zorg voor de medewerker, of aan te tonen dat hun ideologische inhoud dit principieel onmogelijk maakt. Want hoe kan regelgeving, selectie en uitstoting de basis zijn voor disciplineren en tegelijk voor care? Als we het hebben over een ‘caring organisation’ dan moeten we het hebben over die verknippende classificatie en de mogelijkheid dat ongedaan te maken. Om die vraag naar de mogelijkheid daarvan te kunnen beantwoorden, zullen we ons eerst moeten verdiepen in het begrippenpaar ‘care’ en ‘organisatie’. Immers ook het begrip organisatie zou in staat moeten zijn care in haar begrip op te nemen of in ieder geval haar nabijheid te verdragen.

4.1.    Het begrip ‘Care’

Care wordt in het algemeen in verband gebracht met een houding en gedrag dat zich kenmerkt door haar focus op de persoon als doel in zichzelf en niet als middel tot een buiten deze persoon liggend doel, een instrumentele verhouding dus. In dit verband wordt nog wel eens de onbaatzuchtige verhouding van een moeder tot haar kind genoemd of wordt het gedrag van de herder ten opzichte van zijn kudde als bijbelse metafoor gehanteerd.

Die eerstgenoemde verhouding van moeder tot kind, wordt gekenmerkt door volledige afhankelijkheid en machtsverschil. De tweede metafoor wordt gekenmerkt door een doel-middelverhouding. De herder staat in een instrumentele verhouding tot zijn schapen. Immers, het schaap wordt niet om zichzelfs wille verzorgd, maar wordt gezien als een middel voor de herder om in diens onderhoud te voorzien. Uiteindelijk gaat het de herder om de wol en de lamb rack. Bovendien hebben we te maken met een afhankelijkheid van de kudde schapen van de herder.

Beide begripsbepalingen, zowel die van de moeder als de herder, zijn onzes inziens onvoldoende om de moderne verhouding van de medewerkers ten opzichte van de organisatie te duiden. De HR-manager blijkt noch een zorgende moeder noch een heersende herder te zijn.

We komen dichterbij als het begrip ‘care’ als onderscheidend wordt gesteld tegenover het medische begrip ‘cure’. In het eerste ‘de zieke’ centraal, in het tweede ‘de ziekte’, maar zowel ‘care’ als ‘cure’ staan beide in een doel-middel verhouding tot de uiteindelijke genezing. De moderne betekenis van ‘care’ hangt samen met het verzelfstandigen van de verpleegkunde als aparte discipline. De definitive van F. Nightingale is daarbij interessant die in 1883 ‘care’ definieert als: ‘charge of somebody’s health… to put the patient in the best condition for nature to act upon him’. [4] Care is erop gericht de voorwaarden te creëren om het natuurlijk genezingsproces haar werk te laten doen. In Care wordt de heelheid van de patiënt als lichamelijke geest bewust als uitgangspunt genomen en het dagelijks verzorgend omgaan met de patiënt mag worden opgevat als welzijnsbevorderend handelen.

Het begrip ‘care’:

  • mag niet los worden gezien van haar doelstelling namelijk het creëren van de voorwaarden voor (zelf)genezing. Het is dus (ook) instrumenteel van karakter.
  • vereist een actieve rolinvulling van alle betrokkenen inclusief de patiënt die als mondig zelfsturend persoon een belangrijke inbreng heeft.
  • richt zich niet op één interventie maar op de keten van activiteiten in hun samenhang.

Zo begrepen kan de HR-manager worden vergeleken met een verpleegkundige die de medewerker serieus neemt en aanspreekt op diens eigen verantwoordelijkheid voor zelfbepaling en daartoe de voorwaarden creëert. Zijn communicatie heeft zich in deze context losgemaakt van paternalisme en onmachtige afhankelijkheid en neemt het vrije, zichzelf bepalende individu als uitgangspunt.

Care kan een bijdrage leveren aan een hernieuwde disciplinering maar nu door het de medewerker zelf met daarbij een belangrijke rol voor opleiding, professionele vorming en het netwerk als in de praktijk normerende instituten. Wat hier voorligt, is een andere benadering van mensen, een communicatieve theorie, waarbij mensen als persoon worden opgenomen binnen de organisatorische context ten behoeve van het organiseren. Het gaat hierbij om het vrijmaken en benutten van krachten die in de persoon aanwezig zijn en in de klassieke managementbenadering van de organisatie[5] als onnuttig werden onderdrukt. The caring organisation is dan niet meer het anders omgaan met mensen, maar vooral het anders organiseren. De kern van deze aanpak is gelegen in een niet mechanistische opvatting van organisatie zoals deze wel ten grondslag ligt aan de socio-technische opvatting die dominant is in de beschreven traditionele Human Resources aanpak[6].

4.2.   Het organisatiebegrip van K.Weick

De analyse van de ‘caring organisation’ vereist, naast een analyse van het begrip ‘care’, uiteraard ook inzicht in het begrip organisatie. K.Weick vat dit laatste op als een mentale constructie die door individuen wordt gemaakt en slechts ‘in hun hoofd’ bestaat. Hij ziet organisaties als bedenksels van mensen die over stromen ervaringen worden gelegd en momentaan enige orde in deze stroom aanbrengen. Enige orde, want hij benadrukt dat een organisatie deels ongestructureerd of slechts tijdelijk stabiel blijft, meerduidig is en dus niet noodzakelijk consistent of coherent. Delen van die ervaringsstroom zijn zelfs onbeschrijfbaar en onbegrijpelijk.[7] In deze diversiteit van de mogelijke interpretaties ligt haar vermogen tot aanpassing en ontwikkeling.

In de meeste organisatietheorieën wordt rationaliteit voorondersteld, maar ook dit wordt door Weick geproblematiseerd. Hij citeert met instemming de definitie van Cohen, March en Olson die rationaliteit leggen ‘in het oog van de beschouwer’. Zij komen met de volgende organisatiedefinitie: an organisation is a collection of choices looking for problems, issues and feelings looking for decision situations in which they might be aired, solutions looking for issues to which they might be the answer, and decision makers looking for work.’[8]

Maar ook een andere vraag is van belang, namelijk die naar de aard van de individuele actor zelf. Immers, volgens Weick bestaat die niet als zodanig. Gedrag is altijd ‘interlocked behaviour’ (verbonden gedrag), gedrag waarop anderen reageren en dat niet abstract op zich kan worden gesteld. Het begrip organisatie is volgens Weick een mythe omdat het als zelfstandig naamwoord ontkent dat het principieel sociale activiteiten betreft. Organisatie dient te worden benoemd als werkwoord, organiseren. Organiseren wordt gerealiseerd door processen van verbonden gedragingen. De consequentie hiervan is dat de eenheid van analyse van de organisatie niet het individu of de persoon is, maar processen, verbonden gedrag. Het begrip ‘organisatiestructuur’ wordt daaraan gelijk gesteld.. Alleen op die wijze kan het inter-persoonlijke zoals controle, beïnvloeding en autoriteit, worden beschreven.[9]

We mogen op basis van het voorgaande drie observaties maken:

  • De kleinste eenheid van analyse van de organisatie is niet meer het individu maar een relatie.
  • Die relatie gebeurt in de praktijk, is een handeling, en niet louter verhouding.
  • Omdat de handeling de eenheid maakt, is een organisatie primair een activiteit en geen statisch geheel, een werkwoord en geen zelfstandig naamwoord.

4.3.    Human Resources als verpleegkunde

De Human Resources discipline die ´zorg voor` in haar instrumenten institutionaliseert disciplineert van buiten af. Deze instrumenten en procedures werken normaliserend en disciplinerend ten aanzien van het persoonlijke. Care mag echter niet worden opgevat als een van buitenaf op het individu gelegde relatie, maar dient de mogelijkheid van een ‘care for the self’ als zingevende activiteit in zich op te nemen. Human Resource management betreft dus een voortdurende zelfdisciplinerende dialoog die uiteindelijk zowel ‘werkgever’, ‘medewerker’ als het ‘organiseren’ tot resultaat heeft.[10]

5.      De verankering van integriteit in de ‘Caring Organisation’

Het derde vraagstuk dat we aankondigden te zullen bespreken, betreft de samenhang van de ‘caring organisation’ met ethiek. Anders gezegd, in hoeverre draagt dit begrip bij aan het versterken van de integere organisatie en het managen van haar maatschappelijke verantwoordelijkheid.

5.1.   Zorgethiek en integriteitstrategie

Uiteraard is het ons niet ontgaan dat met het begrip ‘caring organisation’ door EBEN een verwijzing wordt gemaakt naar een bepaalde stroming in de ethiek, de zo geheten zorgethiek.

Gastmans maakt in dit verband een analyse van de verschillen in ethische benadering in de verpleegkunde en de medische discipline[11]. Het zorgend omgaan met patiënten hanteert, volgens hem, een andere ethiek dan de zakelijke principe- / regelethiek die dominant aanwezig is in de medische discipline. Care vooronderstelt niet alleen een betrokkenheid op het individu maar daarnaast tevens een zingeving van ziekte en gezondheid in de maatschappelijke context van de patiënt. Er vindt een ontmoeting plaats in wederzijds vertrouwen als mens tot mens en niet als medisch technicus tot de ziek(t)e. Het is een contextuele communicatieve ontmoetingen waaraan een eigen ethische houding ten grondslag ligt, een zorgethiek.

Houtepen en Smits[12] duiden het onderscheid tussen beide ethische verhoudingen, ‘ethics of rules’(ER) en ‘ethics of care’(EC), als volgt:

  • Bij ER staat een abstract, inwisselbaar individu centraal terwijl EC de concrete relatie met en de betrokkenheid van de patiënt als uitgangspunt neemt.
  • Universele principes zijn de bron van ethisch handelen terwijl bij EC het contextuele, situationele en de persoonlijke verantwoordelijkheid en gevoelens centraal staat. Dat betekent overigens niet dat principes geen enkele rol spelen maar in balans worden gebracht met de persoonlijke inbreng.
  • ER is rationeel gedreven terwijl EC ook ervaringsgedreven is.
  • ER baseert zich op morele motieven, zoals rechten en plichten. Bij EC spelen zogeheten pre-motieven ook een rol zoals betrokkenheid, sympathie, bezorgdheid.
  • Bij ER staat de vraag centraal of die specifieke interventie al dan niet legitiem is d.w.z. of het inbreuk maakt op de autonomie van de ander of een ander principe. Bij EC gaat de vraag naar de keten van interacties en of deze als geheel aansluit op de behoeften en verantwoordelijkheden van alle betrokkenen en passend is in de context. Je zou kunnen zeggen dat EC zich richt op het verhaal, het narratieve in zijn uniciteit, contextdualiteit en heelheid.

In feite komt de geschetste tegenstelling in de ethische strategieën ER en EC, neer op die tussen de compliance- en integriteitstrategie, zoals die voor de bedrijfsethiek werd uitgewerkt door Lynn Sharp Paine[13].

Enerzijds verstaat Compliance zich goed met het traditionele instrumentarium van de HR-manager. Beide zijn gericht op het disciplineren van de medewerker met externe regelgeving, opgelegde waarden en normen die, veelal om juridische redenen, zijn opgesteld om illegaal gedrag of wangedrag te voorkomen. De zorgethiek, waarvan hierboven sprake is, kan zich niet meer baseren op regelgeving alleen. Zij zal het zelfbewuste individu in haar opvatting over ethisch handelen moeten betrekken.

Anderzijds zoekt de integriteitstrategie aansluiting bij de opvatting van zelfsturing ingebed in een opleiding en een dialoogstructuur die meerdere dimensies heeft dan de één op één verhouding tussen organisatie en medewerker. Het vereist een andere ethische houding dan een regel- of principegeleide ethiek, een houding die gekenmerkt wordt door communicatie, contextualiteit, samenhang en heelheid. Ze neemt het proces van communicatieve zelfsturing als uitgangspunt voor ethisch handelen en is meer gericht op het ontwikkelen van het vermogen van het individu tot het maken van ethische afwegingen, dan op het opleggen van regels. In feite wordt daarmee de verantwoordelijkheid voor integer handelen binnen en namens de onderneming gedeeld door de professie inclusief de opleidingsinstituten, de onderneming, de collega’s of het netwerk, en het individu zelf.

5.2.   De voorwaarden voor Caring Human Resource management

Hierboven is aangegeven dat er ten minste twee ontwikkelingen zijn die de loyaliteit tussen organisatie en medewerker problematiseren. De eerste heeft betrekking op de ondergraving van die loyaliteit door bedrijfseconomische en –organisatorische oorzaken. De tweede wordt ingezet door een, mede daardoor, zich verzelfstandigende medewerker die meerdere loyaliteiten heeft namelijk die aan de organisatie, aan de professie en aan het netwerk.

De genoemde trends van onthechting, desintegratie, etc. beïnvloeden een oriëntatie op waarden en normen die niet noodzakelijk meer die van de organisatie zelf zijn. Sterker nog, loyaliteit, zoals die verankerd lag in de bedrijfscultuur, wordt door deze ontwikkelingen intentioneel ‘verzakelijkt’ en leidt tot conformisme, professionalisme en netwerkloyaliteit.

In dit verband kan conformisme worden geduid als een verzakelijkt soort loyaliteit waarbij het positief kritische moment ontbreekt of in ieder geval zwakker is geworden.

Professionalisme is in dit verband het soort loyaliteit waarin het primaat niet meer ligt bij een binding aan de organisatie, haar doelstellingen en cultuur, maar veeleer gevonden wordt in een technische normering van het zakelijk handelen door interne en externe leden van de professie.

Op al die dimensies zal een actief integriteitbeleid aan moeten sluiten. Een organisatie zonder binding van haar leden heeft een zwakke gemeenschappelijk gedragen ethische bedrijfscultuur en dat zou een gevaar kunnen opleveren voor de integriteit van de organisatie als geheel. Deze laatste wordt wel op haar maatschappelijk gedrag aangesproken. Het integer handelen van medewerkers binnen of namens een organisatie dient een positieve samenhang te vertonen met de harde en vooral ook de zachte aspecten van de bedrijfscultuur. Normen en waarden, rituelen en taalgebruik, integer leiderschap, transparante procedures maar ook de beloning- en carrièresystemen en een faire behandeling kunnen de binding van medewerkers aan de organisatie beïnvloeden. Bij het managen hiervan is een belangrijke taak weggelegd voor de HR-manager die immers bij uitstek is aangewezen een rol te spelen in de vormgeving van die bovengenoemde interne institutionele voorwaarden.

De externe voorwaarden betreffen in samenhang zowel de professionele- als een netwerkethiek, een metaorganisatiecultuur die de basis vormt voor een van de specifieke organisatie zelf losstaande integriteitcode.[14] Wat moet opvallen is dat hierbij geen beroep wordt gedaan op algemene ethische waarden en normen, maar op een specifieke, contextuele ethiek die door een beroepscategorie zelf dient te worden uitgewerkt en bewaakt. Er bestaan echter nog geen instituties die die rol effectief op zich kunnen nemen ofschoon er steeds meer initiatieven zijn die qua karakter in de richting komen van de geschetste voorwaarde. We moeten ons echter realiseren dat er onvermijdelijk en altijd al ‘gaten’ in de ethische verantwoordelijkheid zijn gevallen en zullen blijven vallen tussen organisatie-, professionele- en netwerkethiek. Alleen een open dialoog zal deze kunnen inlossen.

In de nieuwe context van de toenemende dominantie van netwerkvorming, professionalisme en verzakelijking is het managen van loyaliteit van medewerkers door zorg, geen eenvoudige opgave maar wel de noodzakelijk te volgen weg. Alleen zo kan er een omslag plaatsvinden in de besturingsfilosofie. De vraag die centraal staat is namelijk: Hoe de veelheid te besturen. In principe zijn daarvoor drie mogelijkheden; de veelheid aangestuurd als:

  1. eenheid
  2. diversiteit
  3. veelvoudige uniciteit

In het eerste geval wordt de veelheid opgevat als een eenheid, bv. als ongedifferentieerde massa of als statistische categorie. De marxistische tegenstelling kapitaal-arbeid, is daarvan een voorbeeld die zeker in de 19e eeuw ook op een praktisch zichtbare tegenstelling betrekking had.

De tweede vorm van besturen vat de veelheid op als een samenhangende diversiteit. De moderne onderneming is daarvan een voorbeeld, de HR-manager haar uitvoerder.

De derde vorm neemt de ontwikkelingen die zich, naar ons inzicht noodzakelijk, ontplooien aks uitgangspunt en wordt de te managen veelheid opgevat als heterogeniteit, als veelheid van unieke deelnemers. Het daarbij behorende sturingsmechanisme is zelfdisciplinering, de zorg voor het zelf[15], dat constitutief zou behoren te zijn voor het moderne organiseren. In deze laatste vorm wordt het individu niet slechts gezien als exemplaar van de soort maar in zijn uniciteit als zelfbewuste behoeftige mens.

We moeten ons realiseren dat het geen elkaar uitsluitende managementvormen zijn. In elke organisatie zullen de drie vormen op enigerlei wijze naast elkaar blijven bestaan.

5.3.   Is aansturing van de veelheid als veelvoudige uniciteit eigenlijk wel mogelijk?

De vraag suggereert een wereld die al dan niet zit te wachten op een nieuw besturingsmodel. Maar het model bestaat al in de meeste organisaties, alleen wordt dit tot nu toe wellicht onvoldoende in haar eigenheid herkend. In feite zijn consultants en zelfstandigen zonder personeel, activiteiten die outsouced zijn, de nieuwe Young Professionals die zich, ook zonder de HR manager, beraden op hun carrière, voorbeelden daarvan

Hierboven gaven we al aan dat de effectiviteit van de HR-instrumenten geëvalueerd dient te worden langs drie dimensies, namelijk haar administratieve, economische en legitimerende effectiviteit. Of nieuwe besturingsvormen daaraan voldoen zullen we steeds opnieuw moeten vaststellen.

Administratief is het in ieder geval geen probleem meer nu computers de basis vormen van onze administratieve systemen en procedures. Legitimiteit is evenmin een probleem omdat het individu zelf geacht wordt in vrijheid tot een ‘caring relatie’ toe te treden. We mogen daarbij uiteraard niet naïef zijn en machtsverschillen bij voorbaat ontkennen. Indien we met dit laatste te maken hebben, zullen we voor zwakke categorieën moeten vasthouden aan de diversiteit als vorm van aansturing. Of de aansturing in concrete gevallen economisch verantwoord is zal door beide communicatiepartners zelf worden afgewogen.

6.      Samenvatting

EBEN heeft de ‘Caring organisation’ voor dit congres centraal gesteld. Wij hebben getracht daaraan een zinvolle betekenis te geven door allereerst de rol van Human Resources als disciplinerend vakgebied te begrijpen. Voorts hebben we de betekenis van het begrip ‘Care’ in de context van het medisch jargon verkend. Teruggrijpend op de functionalistische organisatieopvatting van K.Weick, hebben we daarna vastgesteld dat bij de analyse van het organisatiebegrip niet de deelnemers, maar de onderlinge relaties als uitgangspunt moet worden genomen. We hebben toen geconstateerd dat ‘Caring’ daarbinnen kan worden opgevat als een specifieke wijze waarop de voorwaarden voor het organiseren worden gerealiseerd, als zelfdisciplinering.

De belangrijkste rol van de traditionele Human Resources professie, het disciplineren van de deelnemers aan de organisatie door middel van categorisering en regelgeving wordt daarmee ondergraven. Niet ‘regelgeving’ maar ‘zorg’ en ‘zorg voor het zelf’ wordt het (zelf)disciplinerend mechanisme voor het organiseren.

Voorts hebben we aangetoond dat met het begrip ‘care’ ook een eigen opvatting van ethiek samenhangt, de zorgethiek, en hebben we de parallel daarvan gevonden in de integriteitstrategie zoals dat is ontwikkeld binnen de bedrijfsethiek.

De Human Resources professie zal zich moeten bezig houden met de ontwikkeling van de voorwaarden voor het integer handelen door versterking van de interne bedrijfscultuur.

Ook buiten de strikte context van de organisatie zullen initiatieven moeten worden genomen om te komen ton de ontwikkeling van professionele- en netwerkethiek. Het onderwijs en professionele organisaties hebben daarin een belangrijke rol. De Denkfabriek Human Resources & Ethiek is een voorbeeld van een dergelijk initiatief.


[1] Voor een uitgebreide beschrijving van die mechanismen en instrumenten verwijs ik naar bijlage 1

[2] Zie hiervoor Mark Lambrechts :“Michel Foucault excerpten & kritieken” uitg. SUN Nijmegen (1982) blz. 95 e.v.

[3] De hierboven geschetste ontwikkelingen van onthechting en desintegratie, zijn uiteraard reacties op daaronder liggende ontwikkelingen zoals globalisering, de toenemende invloed van virtuele kapitaalstromen op de reële economie, schaalvergroting, enzovoort. In dit kader wil ik de oorzaken slechts globaal duiden. Van belang voor ons onderwerp zijn de onmiskenbare gevolgen van deze trends op de heelheid van organisaties.

[4] Geciteerd door C. Gastmans in: Verpleegkundige ethiek, Wijsgerig Perspectief 34/5 blz. 161.

[5] William H. Starbuck: 2003, ‘The Origins of Organization Theory’, p. 174-175. Zie ook Suzan Langenberg, Kritiek als des-organisatie, p. 90

[6] Interessant is hier de beschrijving van de organisatie, het organiseren door Victor Klemperer in LTI, de taal van het derde rijk, p. 135-6, waarin hij beschrijft dat de betekenis van het Griekse όργάw (zwellen, ontkiemen, zich zonder bewustzijn plantachtig ontwikkelen) door het nazirijk voor de eigen organisatie is overgenomen in de betekenis van organische waarheid ´die niet door het intellect wordt bedacht, niet bestaat uit kennis door het verstand maar aanwezig is in de geheimzinnige kern van de ziel van volk en ras`.

[7] Zie ‘Sensemaking in Organisations” van Karl E. Weick. Uitg. SAGE, London 1995, blz.12 e.v.

[8] idem blz. 21

[9] idem blz. 89

[10] Om die dynamiek volledig te kunnen begrijpen ontbreekt nog een visie op interactie tussen mensen. Het gaat te ver in dit kader daarvan een nadere uitwerking te geven. Kortheidshalve verwijzen wij naar het werk van Leo Beyers daarover.

[11] Zie: C. Gastmans in: Verpleegkundige ethiek, Wijsgerig Perspectief 34/5 blz. 161.

[12] Houtepen en Smits: Van regelethiek naar zorgethiek in Wijsgerig perspectief jrg. 34/5 blz. 162 e.v.

[13] Zie hiervoor: Lynn Sharp Paine : ”Managing for Organizational Integrity” Harvard Business Review march/april 1994 blz. 106 ev.

[14] Zie ook: Hans Wesseling: ‘Loyaliteit en integriteit’ in: Human Resources in ethisch perspectief. Uitg. van Gorcum, 2010.

[15] Vgl. het ‘Souci de soi’ beschreven door Michel Foucault.

Advertenties
Dit bericht werd geplaatst in Blog en getagged met , , , , , , , , , , , . Maak dit favoriet permalink.

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit /  Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

Verbinden met %s