Loyaliteit en integriteit

Loyaliteit en integriteit

Hans Wesseling

Ontbinding

De erosie begon in de zeventiger jaren van de vorige eeuw en zet zich nog steeds door. Ik heb het over de verschuiving in de verhouding tussen werkgever en werknemer, de verschuiving van lifetime employment tot zzp-er, van geformaliseerde organisatiestructuren en functieomschrijvingen tot netwerkorganisatie.

In de 80-er jaren was ik werkzaam bij een werknemersorganisatie en heb de verwarring gezien en de emotie van werknemers gevoeld toen deze geconfronteerd werden met een verzakelijking van de arbeidsrelatie. Aanvankelijk teleurstelling door de gevolgen van efficiencyslagen en reorganisaties en daarna ongeloof, dat sluiting van een ‘wereldbedrijf’ met baanverlies mogelijk was. Men wilde bij het bedrijf blijven werken waar soms ook vader en broer het brood verdienden. Daaraan ontleende men de eigen identiteit. Vervroegd uittreden strookte niet met een op een sterke arbeidsmoraal gebaseerde loyaliteit. Soms zie je daar nog wel eens vervreemdende beelden van in het programma ‘Andere Tijden’.

Niemand was klaar voor de nieuwe tijd, ook werkgevers niet. De arbeidsvoorwaarden waren nog gebaseerd op de gedachte dat goed werkgeverschap zich primair liet vertalen in voorspelbare zorg- en beheerssystemen voor de lange termijn, zoals op anciënniteit gebaseerde belonings- en carrièresystemen, pensioenregelingen etc.. Sindsdien is er veel gebeurd in de richting van een verzakelijking of zo u wilt, van het volwassen worden van de arbeidsverhoudingen. Deze onthechting is onomkeerbaar.

Een verscherping van de bovengenoemde onthechting ontstaat op het moment dat bedrijven zelf tot product worden gemaakt, verkocht en opgedeeld, een proces van organisatorische desintegratie. Een recent voorbeeld van dat laatste is ABN/AMRO. In stukken gescheurd moesten bedrijfsonderdelen met internationale concurrenten integreren tot een nieuwe levensvatbare entiteit. Medewerkers, moeten onder die omstandigheden lijdzaam toezien hoe zij tot speelbal worden gemaakt van dergelijke globale anonieme krachten. Dit alles stimuleert korte-termijn-denken en – handelen.[1]

De hierboven geschetste ontwikkelingen van onthechting en desintegratie, zijn uiteraard reacties op daaronder liggende ontwikkelingen zoals globalisering, de toenemende invloed van virtuele kapitaalstromen op de reële economie, schaalvergroting, enzovoort. In dit kader wil ik de oorzaken slechts globaal duiden. Van belang voor ons onderwerp zijn de onmiskenbare gevolgen van deze  trends op de integriteit binnen organisaties.

Nieuwe Organisatiekenmerken

Een andere trend die onmiskenbaar doorzet is de verschuiving in ondernemingsstrategieën van megaorganisatie naar strategische samenwerkingsverbanden en daarmee verandert de ondernemingsstructuur, of delen daarvan, van een vertikaal geïntegreerde onderneming naar een netwerkorganisatie.

Maar om een succesvolle strategische netwerkorganisatie te kunnen zijn, moeten een paar condities zijn vervuld:

  • Een hoog niveau van coördinatie en controle tussen de netwerkpartners ondersteund door informatietechnologie
  • Medewerkers zijn bevoegd zelfstandig te opereren in flexibele organisatiestructuren en in samenwerking met individuen en groepen binnen en buiten de organisatie te zoeken naar creatieve oplossingen. We kunnen dit intern ondernemerschap noemen.
  • Binnen die zakelijke relaties moet er een klimaat van vertrouwen zijn, gedeelde waarden en acceptatie van normen en respect voor reputaties en belangen, ook die van partners.

Door die meer flexibeler organisatievormen worden interne en externe grenzen in verantwoordelijkheid en de eens zo heldere bedrijfscultuur diffuus. De interactie tussen medewerkers, ook met zakelijke partners, wordt individueler en persoonlijker en minder functioneel of hiërarchisch van karakter. Deze trend gaat samen met specialisering van bedrijven en professionalisering van medewerkers.

De consequentie is dat carrières meer verbonden raken met een groei in professionaliteit dan van persoonlijke groei binnen één bedrijf. Een voorbeeld  van dat laatste is de uitbesteding van werk in de vorm van het inhuren van deskundigheid voor soms zeer lange tijd. Deze professionals zijn geen onderdeel van het bedrijf maar staan in een strikt zakelijke relatie tot die organisatie. De steeds sterker wordende positie van de consultant is daar een voorbeeld van.

De nieuwe medewerker

Parallel daaraan, of wellicht deels als gevolg daarvan, ontwikkelt zich een nieuwe generatie jong-volwassenen die de plaats van de oudere generatie versnelt overneemt. Zij staan anders in de wereld dan hun voorgangers. Deze generatie laat zich grofweg als volgt omschrijven:[2]

  • Ze onderhouden, ook privé, relatief instabiele relaties die de vorm aannemen van netwerken
  • Hun leven is meer dan in het verleden het geval was gericht op het “hier-en-nu” bevredigen van behoeften en hebben daarvoor ook de middelen. Ze zijn kosmopolitisch.
  • Ze staan optimistisch in het leven en hebben een onafhankelijk oordeel. Ze zijn kritisch en tolerant, hebben een sterk ontwikkelde behoefte aan vrijheid en zijn emotioneel-ethisch betrokken op de samenleving.
  • Ze zijn creatief in het gebruik van de ruimte die hen wordt geboden. Ze definiëren de context en betekenis daarvan zelfstandig.

Deze generatie hoeft zich, in tegenstelling tot de oudere generatie, niet noodzakelijk aan één organisatie te binden om een identiteit te hebben. Ze ontlenen deze veeleer aan de netwerken waar ze deel van uit maken. Een veelheid aan netwerken en dus ook een veelheid aan identiteiten. In de plaats van de mono-loyaliteit aan één werkgever is een netwerkloyaliteit gekomen, die door individuen op mini-niveau wordt vorm gegeven.

De geschetste trends samenvattend

Sinds de 70’er jaren van de 20ste eeuw hebben we te maken met een aantal samenhangende ontwikkelingen die voor de integriteit binnen en van bedrijven consequenties hebben, te weten:

  • Onthechting van medewerkers
  • Desintegratie van organisaties
  • Nieuwe organisatievormen, met name netwerkorganisaties
  • Herwaardering van professionaliteit
  • Nieuwe generatie medewerkers met een vrije(re) multi-dimensionale identiteit en loyaliteit

De vraag nu is wat één en ander voor consequenties heeft ten aanzien van het integer handelen door medewerkers.

Loyaliteit en integriteit

Onderzoek heeft aangetoond dat het integer handelen van medewerkers binnen of namens een organisatie een positieve samenhang vertoont met  de harde en zachte aspecten van de bedrijfscultuur. Normen en waarden, rituelen en taalgebruik, integer leiderschap, transparante procedures maar ook de belonings- en carriéresystemen en een faire behandeling kunnen de binding van medewerkers aan de organisatie beïnvloeden. Dat is ook belangrijk want loyale medewerkers hebben hun persoonlijke doelstellingen en ethische opvattingen in lijn gebracht met die van de organisatie waarin zij werken en dat vormt dan weer de basis van een integere organisatie.

Er is nóg een aspect dat in dit verband aandacht verdient. Medewerkers blijken in het algemeen geen moraalridders, noch morele onderkruipers te zijn maar zich in hun opvattingen over wat goed en slecht handelen is te richten naar wat ze binnen de organisatie als gewenst gedrag waarnemen. De drang om bij de groep te horen blijkt een belangrijke drijfveer te zijn voor het deelnemen aan de bedrijfscultuur, het overnemen van de intern dominante normen en waarden.

De genoemde trends van onthechting, desintegratie, etc. beïnvloeden dus ook een oriëntatie op waarden en normen die niet noodzakelijk meer noodzakelijk die van de organisatie zelf zijn. Sterker,  loyaliteit, zoals die verankerd lag in de bedrijfscultuur, wordt door deze ontwikkelingen intentioneel ‘verzakelijkt’ en verworden, of zo u wilt ontwikkelen zich, tot conformisme, professionalisme en extra complex door de opkomende netwerkloyaliteit.

In dit verband kan conformisme worden geduid als een verzakelijkt soort loyaliteit waarbij het positief kritische moment ontbreekt of in ieder geval zwakker is geworden.

Professionalisme is in dit verband het soort loyaliteit waarin het primaat niet meer ligt bij een binding aan de organisatie, haar doelstellingen en cultuur, maar veeleer gevonden wordt in een technische normering van het zakelijk handelen door interne en externe leden van de professie.

Een organisatie zonder binding van haar leden heeft een zwakke gemeenschappelijk gedragen ethische bedrijfscultuur en dat zou een gevaar kunnen opleveren voor de integriteit van de organisatie. Bij het managen hiervan is een belangrijke taak weggelegd voor de HR-manager die immers bij uitstek is aangewezen een rol te spelen in de vormgeving van die bovengenoemde institutionele voorwaarden. In de nieuwe context van de toenemende dominantie van netwerkvorming, professionalisme en verzakelijking is het managen van loyaliteit van medewerkers echter zeker geen eenvoudige opgave.

De integere organisatie

Hierboven is aangegeven dat er ten minste twee ontwikkelingen zijn die de loyaliteit tussen organisatie en medewerker problematiseren. De eerste heeft betrekking op de ondergraving daarvan door bedrijfseconomische en –organisatorische oorzaken. De tweede wordt ingezet door een, mede daardoor, zich verzelfstandigende medewerker die meerdere loyaliteiten heeft namelijk die aan de organisatie, aan de professie en aan het netwerk. Op al die dimensies zal een actief integriteitbeleid aan moeten sluiten.

Versterking van de organisatiecultuur

Eerder presenteerden wij voor de traditionele organisatie een grid waarin de diverse verantwoordelijkheidsaspecten uiteen worden gelegd naar niveau, functionele discipline en professie.[3] Daarin worden onderscheiden:

  • Het definiëren van de maatschappelijke en ethische positie van de organisatie door het topmanagement.
  • Integer managen en tevens het bewust managen van integriteit binnen de organisatie door transparantie en het bevorderen van de ethische dialoog. Tevens zal vorm en inhoud gegeven moeten worden aan de externe dialoog. Dit is vooral de taak van het lokale management.
  • Het identificeren van relevante ethische aspecten van het werk door functioneel management (b.v. het respecteren of bevorderen van mensenrechten door de Human Resources discipline, etc.).
  • Het geven van een basistraining integriteit, waarin medewerkers de basiswaarden van de organisatie, aspecten van de bedrijfscultuur, wordt aangereikt.

Op één aspect wil ik echter in dit verband extra de nadruk leggen, de maatschappelijke positionering van de organisatie. Een geloofwaardige en zichtbare binding aan een specifiek maatschappelijk initiatief kan een appèl doen op de trots van medewerkers, een bijdrage leveren aan een effectieve ‘employer-branding’ en een ijkpunt vormen voor een consistent intern waarden- en normenschema. TNT doet dat bijvoorbeeld door haar steun aan het Wereldvoedselprogramma van de Verenigde Naties, met name door het inbrengen van haar logistieke expertise. Zo zijn er uiteraard veel meer voorbeelden te noemen die gemeen hebben dat zij medewerkers op een emotioneel ethische wijze binden aan de organisatie.

Professionele- en Netwerkethiek

In die sectoren en organisaties waar de genoemde desintegratietrends het sterkst doorzetten moeten we daarnaast andere bindingen creëren om een ‘free for all-cultuur’ die kan ontstaan door het uiteenvallen van de traditionele en op continuïteit gerichte organisaties te voorkomen.

Er moeten nieuwe bindingen worden gecreëerd zoals:

  • Het ontwikkelen en bevorderen van een voor de organisatie relevant gemaakte professionele ethiek zoals bijvoorbeeld binnen de medische discipline, juristen, accountants etc. die binnen het bedrijf werkzaam zijn. Maar ook voor andere disciplines kan dit voordeel opleveren, niet in het minst voor de internationale HR-discipline. Er wordt op die wijze een verbinding gelegd met de gehele externe beroepsgroep. Deze verzelfstandigde ethische positie geeft een basis aan een langdurige loyaliteitsbinding die binnen de organisaties verloren dreigt te gaan.
  • In aanvulling daarop zal aandacht moeten worden geschonken aan de ontwikkeling van een netwerkethiek waarin samenwerking tussen zelfstandige professionals, zoals zzp’ers, wordt gereguleerd. Zowel interene als externe netwerkverhoudingen zouden daaraan kunnen worden getoetst. Aspecten van een dergelijke netwerkethiek zouden onder meer kunnen zijn:
    • Bescherming van de Opdracht(gever)
    • Databescherming van de netwerkdeelnemers
    • Integriteit van doelstellingen en middelen
    • Openheid ten aanzien van het aangaan van relaties binnen een opdracht (b.v. interim manager)
    • Kennisbescherming
    • Reputatiebescherming

In samenhang vormen beide, de professionele- en netwerkethiek een meta-organisatiecultuur die de basis vormt voor een van de specifieke organisatie zelf losstaande integriteitscode.

Wat moet opvallen is dat hierbij geen beroep wordt gedaan op algemene ethische waarden maar dat er een specifieke, contextuele ethiek wordt voorgestaan die door een beroepscategorie zelf dient te worden uitgewerkt en bewaakt. Er bestaan echter nog geen instituties die die rol effectief op zich kunnen nemen ofschoon er steeds meer initiatieven zijn die qua karakter in de richting komen van de geschetste oplossing.

We moeten ons echter realiseren dat er onvermijdelijk ‘gaten’ in de ethische verantwoordelijkheid zullen blijven vallen tussen organisatie-, professionele- en netwerkethiek. Die zullen uitsluitend door een open dialoog kunnen worden ingelost.


[1] Het is overigens verrassend te constateren dat deze gedachten, die door bedrijfsethici al veel langer naar voren wordt gebracht, nu pas gemeengoed worden, en nu zelfs in de wereld van het internationaal bankieren doordringt.

[2] Dit is een samenvatting van meerdere publicaties waarvan de grote lijn convergeert tot deze karakterisering. Deze samenvatting is de verantwoordelijkheid van de auteur.

[3] Zie: Rol van internationale HR-professional bij managen van integriteit In: Handboek Internationaal Talent, WEKA Amsterdam 2007

Advertenties
Dit bericht werd geplaatst in Blog en getagged met , , , , , , , , . Maak dit favoriet permalink.

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit /  Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

Verbinden met %s